Le terme « transition numérique » ou « virage numérique » est très largement galvaudé. Pour l'expliquer simplement, le terme fait référence à une gestion qui s'appuie sur la disponibilité et l’analyse des données pour accroître sa visibilité, reconnaître les tendances dans le but de renseigner la prise de décisions. Utilisés à bon escient, l’accès et l’analyse des données permettent d'améliorer le lien avec les parties prenantes internes et externes et d’optimiser les processus métiers afin de gagner en productivité.

Un OBNL peut décider d’utiliser les technologies numériques pour différentes raisons : mieux communiquer, augmenter ses revenus ou gérer ses processus métiers incluant la relation avec ses membres, ses partenaires, ses employés ou ses donateurs. Dans un précédent blogue, nous vous parlions de l’importance de l’intégration des données dans un écosystème technologique convergent. Dans ce blogue nous nous attarderons sur l’impact interne que peut avoir une transition numérique sur l’organisation. Sachant que le succès de cette transition reposera en partie sur l’adoption des nouvelles pratiques qu’il imposera aux travailleurs d’une organisation.

Les humains n’aiment pas le changement...

Ce que nous remarquons dans le cadre de nos projets c’est que malgré cette croyance populaire, c’est tout le contraire. Les gens aiment et souhaitent généralement des changements positifs qui améliorent leur quotidien. En revanche, ce que les gens n'aiment pas c’est l’inconnu. Cette peur de la transition qui menace d’affecter et d’alourdir leur quotidien. Bien que dans le temps, les nouveautés finissent par rejoindre le quotidien et devenir routine, la période de transition peut s’avérer plus ou moins complexe. Vous aurez compris qu'une transition numérique réussie, c’est souvent une histoire de communication et de leadership. Comment bien se préparer à relever ce défi tant technologique qu’humain?

Savoir où l’on va et surtout pourquoi nous y allons

Benjamin Franklin a dit un jour « En ne vous préparant pas, vous vous préparez à échouer ». C’est le cas aussi pour votre projet de transition numérique. Pour assurer une transition efficace et réussie, il est préférable de prendre du recul, d'analyser la situation dans son ensemble pour définir les besoins à combler et les gains que votre transition numérique apportera à votre gestion, à vos travailleurs et à vos parties prenantes externes.

Une occasion unique de rebrasser les cartes

Votre quête vers une optimisation de vos processus métiers et d’accès aux données s’accompagne d’opportunités qui vous offrent un contexte rare et favorable pour revoir vos politiques et processus internes. Comme une partie des données qui seront récoltées dans votre écosystème numérique seront compilées par des humains (vos employés), profitez de cette implantation pour faire de vos ressources des agents de changement impliqués et responsables du succès de votre transition numérique. Posez-vous les questions suivantes :

• Quelles nouvelles informations souhaitez-vous acquérir avec cet investissement?
• Comment ce projet vous aidera-t-il à obtenir un portrait plus exact de vos opérations?
• Comment cette transition impactera-t-elle le quotidien de vos travailleurs?
• Quels sont au passage les processus à modifier ou à améliorer?
• Comment allez-vous vous y prendre pour assurer la collaboration de tous?

Communiquer, communiquer et communiquer

Votre transition numérique impactera inévitablement vos processus internes. Elle imposera des changements de paradigmes et demandera plusieurs ajustements à vos ressources. Pour assurer une plus grande mobilisation et une prise en charge accélérée, il est important de prendre le temps de présenter en amont le projet aux ressources qui seront impactées. De leur expliquer les étapes que vous allez franchir et surtout les bienfaits et objectifs que la transition procurera à tous et non seulement à l’organisation. N’oubliez pas d’inclure votre conseil d’administration dans la discussion..

Formaliser vos processus

Après avoir cartographié les impacts organisationnels, il est utile de formaliser vos nouveaux processus dans la description de tâches des ressources responsables de compiler des données dans vos systèmes. Par exemple, pour la gestion de la relation membre ou donateur il faudra préciser quelle information inscrire au système, par qui et selon quelle méthodologie. Un processus d’évaluation doit être réfléchi pour valider périodiquement la conformité des actions. Ce point est important, car souvent, par manque de politique claire, il se peut que les systèmes soient mal renseignés. Vous l’aurez compris, une transition numérique impose un changement culturel qui demande des efforts et un suivi serré.

Partager les responsabilités

Pour faciliter et accélérer la prise en charge, la création d’un comité de conformité numérique composé de ressources clés de votre organisation est également une très bonne idée. Les membres de ce comité auront la responsabilité de promouvoir les bonnes pratiques, d’en assurer le respect et de vous aider à suivre le projet plus facilement. Les personnes de ce comité deviennent des références à l’interne et seront les gardiens de votre méthodologie. Partager la connaissance est aussi un bon moyen d’assurer la continuité de vos efforts dans le cas du départ d’une ressource clé.

Suivre le projet de près

Comme tous vos projets, une transition numérique n’est malheureusement pas miraculeuse. La planification du projet et l’investissement technologique n’est que le début de l’aventure. Pour véritablement donner vie à votre stratégie et atteindre les objectifs que vous vous êtes fixés au départ, préparez-vous à suivre l’évolution et la prise en charge du projet de près. Ce suivi peut aussi s'avérer une excellente opportunité de consolider l’équipe autour des enjeux qui les touchent de près. Définissez les mesures de performance qui serviront à illustrer vos progrès et votre succès. Partagez l’impact concret de vos actions collectives sur l’engagement et la satisfaction de vos membres, donateurs ou partenaires ainsi que les bienfaits organisationnels. Comme humain, nous sommes motivés lorsque nous comprenons pourquoi nous faisons les tâches qui nous sont demandées.

Jean-François Dommerc président - associé